しかし、別の問いを投げかけると、責任の所在は急に曖昧になります。その問いとは、「会社が長期的に存続するために依存している条件を、誰が守るのか」というものです。水資源の確保、人材市場の変化、特定サプライヤーへの依存、地政学リスク、物流やインフラへの依存——こうした要素は、企業活動の前提条件でありながら、明確な担当者が存在しないことが少なくありません。

戦略部門が見ることもあれば、サステナビリティ部門が扱うこともあり、リスク管理部門が分析することもあります。しかし、複数の部門にまたがる問題は、しばしば「全員の責任」となり、結果として「誰も明確には責任を持たない」状態になってしまいます。

これは経営者の意識が低いという問題ではありません。むしろ、現代企業の仕組みそのものが、測定可能な成果を中心に設計されていることによる構造的な課題です。必要なのは、発生した問題を管理するだけではなく、将来の事業継続を左右する条件そのものを管理する、新しい経営の視点なのです。

長期的な事業基盤を誰が担うのか

取締役会には、企業の長期的な方向性を判断する責任があります。しかし、日々変化している事業基盤のすべてを直接把握することは困難であり、そのため取締役会は経営陣から上がってくる情報に依存せざるを得ません。

一方、現場に近い事業部門は、多くの場合、変化の兆候を早く把握しています。取引先との関係が徐々に弱まっていること、人材確保が以前より難しくなっていること、原材料や資源制約が将来的な問題になり得ること——現場はこうした変化を日々感じ取っています。

しかし、問題は情報の不足ではありません。問題は、それらを経営課題として優先順位付けする仕組みが十分ではないことです。企業活動では、年度目標や予算達成、四半期業績、目の前の顧客対応など、どうしても現在測定できる成果に注目が集まります。数年後に重要になる可能性がある前提条件は、今日の業績指標と比較すると、どうしても優先順位を得にくいのです。

これは経営者が将来を考えていないという意味ではありません。将来の変化は、問題が顕在化するまで数字として見えにくいという、経営管理上の難しさがそこにあるのです。

異なるステークホルダーが見る「時間軸」

さらに難しいのは、企業のレジリエンスが、関係するステークホルダーによって異なる時間軸で評価されることです。

投資家は長期的な企業価値を重視すると言われます。しかし実際には、市場が最も反応しやすいのは、業績悪化や供給停止、規制変更など、すでに結果として表れた変化です。問題が起きなかった理由——つまり事前に備えた結果として危機を回避できたこと——は、市場からは見えにくいものです。

一方、金融機関は比較的長い時間軸で企業を見る立場にあります。たとえば10年間の融資を行う場合、金融機関は次の四半期だけでなく、その企業が長期間にわたり事業を継続できるかどうかを評価します。そのため、信用分析では顧客集中リスク、サプライチェーン依存、設備の耐久性、規制環境の変化、産業構造の変化といった、レジリエンスに関わる問いが自然に含まれてきます。

保険会社も将来の変化を評価しますが、多くの場合、そのシグナルが明確になるのは、保険料改定や補償条件の変更といった形で、変化がすでに表面化した後です。

ここから見えてくるのは、ある種の構造的なギャップです。長期的な視点を持つ主体が、必ずしも企業内部の意思決定権を持っているわけではありません。逆に、意思決定権を持つ側が、短期的な成果指標に強く影響される場合が多いのです。金融機関はその例外にあたりますが、多くのステークホルダーにとっては、これが今なお現実の構造となっています。

市場は「出来事」は評価できても、「条件」は評価しにくい

これはガバナンスだけの問題ではなく、市場による評価の仕組みそのものにも関係しています。

金融市場は、目に見える結果を評価することには非常に優れています。業績悪化、信用格付けの低下、供給停止、資産価値の毀損——こうした事象は、すぐに企業価値へ反映されます。

しかし、問題を未然に防いだ取り組みの価値は評価されにくいものです。なぜなら、対策が成功した場合、その問題自体が発生しないからです。たとえば、サプライヤー依存を早期に見直したことで将来の供給停止を防いだとしても、その成果は「何も起きなかった」という形でしか現れません。回避された損失は、財務諸表には記載されないのです。

だからこそ問うべきなのは、「企業はレジリエンスを理解しているか」ではありません。多くの企業はすでに理解しています。本質的な問いは、「現在の経営管理や評価制度は、問題が起きる前の備えを評価できているか」ということなのです。

老舗企業が示す、時間軸を経営に組み込む考え方

外部市場が長期的な備えを十分に評価できないのであれば、一部の企業は経営の内部に長い時間軸を組み込んできました。日本の老舗企業は、その一例です。

これは、日本企業の経営モデルが他より優れているという意味ではありません。重要なのは、時間軸は固定されたものではなく、企業の所有構造や経営思想によって形成されるという点です。

長く存続してきた老舗企業には、共通する考え方があります。長年築いてきた信用を守ること、取引先や地域社会との関係を維持すること、後継者育成を早い段階から考えること、そして一時的な利益よりも、企業が継続できる基盤を重視すること——その根底にある考え方は単純です。会社は今日の利益を生み出すためだけに存在するのではなく、次の世代にも価値を提供し続けるために存在する、という発想です。これは日本の「三方よし」にも通じる考え方だと言えるでしょう。

もちろん、こうした経営にはトレードオフがあります。公開市場企業は、効率性、革新性、資本配分において大きな強みを持っています。重要なのは、どちらが正しいかではありません。長期的な視点は自然に生まれるものではなく、所有構造、ガバナンス、評価制度によって意識的に組み込む必要がある、ということです。

経営に問うべき最後の質問——「明日の会社を誰が守るのか」

現代企業に必要なのは、短期的成果と長期的レジリエンスのどちらかを選ぶことではありません。両方が必要です。本当に問うべきなのは、「今日の成果を生み出す経営システムが、明日の成果を支える条件も守っているか」ということです。

取締役会では、次のような問いを議論する価値があります。

• 当社の重要な事業基盤を担っているのは誰か

• それらは財務指標と同じレベルで管理されているか

• 事業戦略の前提条件のうち、静かに変化しているものは何か

• 数字に表れる前に、変化を示す兆候は何か

• 問題になる前に対応する責任者は明確か

レジリエンスとは、未来を予測することではありません。企業が何に依存して成り立っているのかを、継続的に理解し、管理することです。

エンタープライズ・リスク・マネジメント（ERM）は、発生するリスクや事象を特定し管理するための規律を企業にもたらしました。エンタープライズ・レジリエンス・マネジメントは、その考え方をさらに一歩進め、リスクが発生する背景にある事業の前提条件、依存関係、構造そのものを管理対象にします。

次回の取締役会で、最初に投げかける質問はシンプルです。「明日の会社を守る責任を、誰が持っているのか」。もし誰も明確に担っていなければ、誰も守ることはできません。

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記事提供：https://www.jijoresilience.com

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約10年後、新型コロナウイルス感染症（COVID-19）は、同じ脆弱性をさらに大きな規模で露呈させました。十分に分散化されていると考えられていた企業でさえ、重要部品、人材、物流能力を同時に奪い合う状況に直面しました。

さらに近年では、地政学的緊張の高まり、紅海における海運の混乱、エネルギー安全保障への懸念が、同じ教訓を改めて示しています。

企業業績は、自社の内部オペレーションだけで決まるものではありません。

しかし、こうした危機は突然発生した一方で、その背景にある脆弱性は何年にもわたり静かに蓄積されていました。

事業継続だけでは十分ではない

これまで企業のレジリエンスは、主としてBCP（事業継続計画）の文脈で語られてきました。

目的は明確です。

• 想定されるリスクを特定する

• 緊急時の対応計画を整備する

• 発生後できるだけ早く事業を復旧する

この考え方は、今後も重要であることに変わりはありません。

しかし現在、企業業績を左右する多くの要因は、突然発生する危機ではありません。

水資源、人材、市場アクセス、エネルギー、地政学など、長い時間をかけて変化し、企業の前提条件そのものを書き換えていく要因です。

ここで重要になるのが、**企業レジリエンス・マネジメント（Enterprise Resilience Management）**という考え方です。

リスクとレジリエンスは問いそのものが違う

エンタープライズ・リスク・マネジメント（ERM）が問いかけるのは、

「組織に何が起こり得るのか。」

という問いです。

一方、企業レジリエンス・マネジメントが問うのは、

「組織は何に依存しているのか。」

という問いです。

サイバー攻撃はリスク事象です。

一方、高度に相互接続されたデジタルインフラへの依存は、レジリエンス上の課題です。

干ばつはリスク事象です。

一方、長期的な水資源への依存は、レジリエンス上の課題です。

リスクマネジメントは、企業活動を妨げる「出来事」を管理します。

レジリエンス・マネジメントは、その企業活動を支える「前提条件」を管理します。

この違いは、今後ますます重要になります。

緩やかに進行するレジリエンス・ドライバー

今日、多くの企業が直面している課題は、単発のリスクではありません。

長期にわたり事業環境を変化させる「慢性的なレジリエンス・ドライバー」です。

水資源

飲料メーカーが今日すぐに操業停止に陥ることはないかもしれません。

しかし、水資源の制約は、時間をかけてコスト上昇や投資制約、生産柔軟性の低下として現れます。

労働市場

人材不足も突然発生するものではありません。

賃金上昇、人材確保の困難化、生産性低下などが、何年にもわたり積み重なります。

地政学的分断

制裁や貿易規制は突然起こります。

しかし本質的な変化は、世界経済の分断化が長期的に調達戦略や投資判断、サプライチェーンの経済性を変えていくことです。

経営陣の注意を引くのは出来事です。

しかし、企業価値を左右するのは、その背後で進行する潮流です。

企業は投資を行う際、将来も労働力、水資源、エネルギー、インフラ、市場アクセスが確保できることを前提としています。

しかし、その前提は決して不変ではありません。

投資家はすでに違う視点で企業を見ている

長期投資家、金融機関、保険会社、主要取引先は、現在の業績だけを見ているわけではありません。

将来の事業環境そのものを評価しています。

例えば20年間稼働する工場への投資では、

• 必要な資源は将来も確保できるか

• サプライチェーンは過度に集中していないか

• 脆弱なインフラへ依存していないか

• 環境変化に適応できる事業モデルか

こうした問いが企業価値評価の一部になりつつあります。

これらは従来のリスク管理の問いではありません。

レジリエンスに関する問いです。

見落とされている管理レイヤー

多くの企業では、リスク管理体制はすでに成熟しています。

しかし、長期的な事業環境についても同じ水準で管理できているでしょうか。

例えば次のような問いです。

• 当社はどのような外部システムに依存しているのか

• それらはどのように変化しているのか

• 最大の依存先はどこか

• 悪化を示す先行指標は何か

• 環境変化に対してどの程度適応できるのか

これは未来を予測することではありません。

依存関係を理解し、変化が財務やオペレーションへ影響する前に対応能力を高めることです。

ガバナンスの仕組みは、すでに存在しています。

必要なのは、視野を広げることかもしれません。

取締役会への問い

取締役会は日常的に、財務前提、戦略前提、市場前提を検証しています。

しかし、その前提を支える「レジリエンス前提」は十分に検証されているでしょうか。

ERMが重要なのは、企業が突発的なリスクへ備えるためです。

しかし、将来の企業価値を左右する多くの要因は、単発の出来事ではありません。

事業活動を支える条件そのものが、静かに変化していくことです。

財務前提や戦略前提を検証するのと同じように、レジリエンス前提も検証する。

それこそが、企業レジリエンス・マネジメントの出発点ではないでしょうか。

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jijoresilience.comにより発行

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